設(shè)置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關(guān)注度不高。

溝通不到位，員工不認同指標設(shè)計、目標設(shè)定。

沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動、消極。

績效與目標計劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過程。過程不到位，結(jié)果一定不好。

績效結(jié)果與價值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻的問題，而價值導(dǎo)向重點解決如何合理、公平地進行利益分配問題。

考核費人費力，員工不認同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

設(shè)置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關(guān)注度不高。

KSF模式指導(dǎo)不同類型與發(fā)展階段的企業(yè)進行薪酬績效變革：

高績效、高激勵、高素質(zhì)。一家優(yōu)秀的企業(yè)必須要實現(xiàn)這“三高”。課程的方向是如何實現(xiàn)“三高”，學習具體的方法與工具。

引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實現(xiàn) 員工如何為自己做到。

已經(jīng)支持眾多企業(yè)做到全績效模型，并總結(jié)出更有效的經(jīng)驗。避免企業(yè)走彎路。

將做到的過程與結(jié)果分享出來，一方面通過編輯成為輔導(dǎo)手冊，另一方面在課堂中進行分享剖析，深入淺出，易學實用。

合伙人OP計劃讓人才掏錢參與經(jīng)營，卻不占股份，分享的是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，而不是分享控制權(quán)！

合伙人OP計劃解決了老板做股權(quán)激勵的難題，合伙人OP計劃讓每個合伙人以價值貢獻為導(dǎo)向，為以后老板選擇優(yōu)質(zhì)股東作為選擇標準！

OP合伙人：讓員工成為合伙人，企業(yè)贏得了什么

員工出錢了，心也留在企業(yè)。

員工出力了，把價值貢獻給了企業(yè)。

員工關(guān)注盈利了，把成本、費用管控到位了。

員工齊心了，個人收入與團隊利益緊密關(guān)聯(lián)。

員工看遠了，不再計較當下得失。

員工格局高了，站在企業(yè)發(fā)展高度做好經(jīng)營、服務(wù)。

員工收入多了，員工為自己創(chuàng)造更多的回報。

企業(yè)盈利增強了，因為員工成為經(jīng)營者，激勵來自增量，無成本壓力。

老板輕松多了，核心人才不流失，成本費用受控，利潤倍增，員工開始為企業(yè)經(jīng)營著想

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算編制與執(zhí)行、控制、檢視、反饋、評價與考核為內(nèi)容建立的一整套科學完整的指標、數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)，通過全員參與、橫縱溝通實現(xiàn)企業(yè)全部業(yè)務(wù)的量化、細化，并對經(jīng)營活動全過程的投入產(chǎn)出展開檢視、控管，以績效結(jié)果為導(dǎo)向進行評價與激勵的管理系統(tǒng)。

如何做全面預(yù)算？

數(shù)據(jù)化：這是企業(yè)財務(wù)的基本特征，一切以數(shù)字、數(shù)據(jù)表達。文字只是分析與補充。

滾動性：預(yù)算具有"水"性，可以流動。這個月的目標沒有達成，自然滾動到下個月，歸結(jié)到季或年為單位。

彈性：有的預(yù)算項目可以按彈性設(shè)置，比如定額預(yù)算項目，可以設(shè)定上下浮動5%或10%是合理的。有的預(yù)算按"%率"來預(yù)算，則具有天然的彈性。

不可突破：一般有很多費用預(yù)算項目，具有不可突破性。一旦突破，必須走預(yù)算外申請的流程。

精細化：如果做不到精細，預(yù)算都只是"框算、估算"，分解越細致，預(yù)算管控就越到位。

三事合一：事前編制預(yù)算、事中控制預(yù)算、事后考核預(yù)算。